Las celebraciones por el mes de la mujer han terminado y los discursos sobre inclusión se apagan, pero queda una pregunta incómoda flotando en el aire corporativo: ¿qué tan sostenible es realmente el ascenso de las mujeres a puestos de poder? No se trata solo de contar cuántas llegan a la cima, sino de entender el alto costo personal y profesional que muchas pagan para permanecer ahí. Un análisis estratégico, lejos de la retórica conmemorativa, revela una cruda realidad: el talento femenino avanza, pero lo hace dentro de estructuras organizacionales que no han evolucionado al mismo ritmo, generando un desgaste silencioso que pone en jaque la competitividad de las empresas.

Desde la trinchera de la banca y el gobierno corporativo, la consejera Beatriz Cruz Santana, quien participó en la encuesta Mujeres de la Alta Dirección en México y Centroamérica 2026 de KPMG, pone el dedo en la llaga. La conversación, advierte, debe cambiar de fondo. “Hay que dejar de medir únicamente cuántas mujeres llegan, y empezar a cuestionar bajo qué condiciones ejercen el poder, qué están teniendo que sostener y qué están dejando fuera para poder permanecer”, propone. Es en ese terreno invisible, en lo que no se ve en los organigramas ni en las fotos de consejos directivos, donde se define la verdadera sostenibilidad del liderazgo.

Los datos son elocuentes y pintan un panorama preocupante para la próxima generación de líderes. El 45% de las mujeres en alta dirección reporta síntomas de burnout, un agotamiento extremo que va más allá del estrés laboral común. Además, una de cada tres no se visualiza a sí misma como la sucesora natural en su puesto, una cifra que habla de una profunda desconexión con el futuro dentro de la organización. A esto se suman barreras persistentes, pero menos visibles, como el acceso limitado a los proyectos clave de alto impacto y a los espacios informales —esas charlas después de una junta o en el estacionamiento— donde realmente se tejen las redes de influencia y se construye poder. No es una brecha de capacidad, insisten los expertos, es un desajuste estructural.

Ignorar este “costo invisible” ya no es solo una omisión cultural o un tema de justicia social; se ha convertido en una decisión estratégica con impacto directo en los resultados de las empresas. Cuando una organización pierde talento femenino senior por agotamiento, o cuando sus líderes no se sienten con la legitimidad o el apoyo para proyectarse a largo plazo, la innovación, la toma de decisiones y la cultura corporativa se resienten. En un mundo geek y tecnológico que valora la agilidad y la diversidad de pensamiento, este es un lujo que ninguna compañía, ni del sector tradicional ni del más vanguardista, puede permitirse.

La agenda, entonces, es clara y concreta. Las organizaciones que genuinamente quieran evolucionar más allá del discurso de inclusión deben auditar sus estructuras internas. ¿Los horarios de las juntas clave consideran las dinámicas de cuidado que aún recaen desproporcionadamente en las mujeres? ¿Los criterios para asignar proyectos de alto riesgo y alta visibilidad están libres de sesgos inconscientes? ¿Existen mecanismos reales de patrocinio (no solo mentoría) que impulsen a las mujeres hacia los círculos de poder? La historia del liderazgo femenino en México está en un punto de inflexión. Podemos seguir aplaudiendo los números en un gráfico o podemos, finalmente, empezar a cambiar las reglas del juego para que llegar a la cima no signifique, inevitablemente, pagar un precio silencioso e insostenible.